Innostuksen ja osaamisen johtaminen 26.-27.1.2016

Lue lisää JET7:n blogista!

Vuorovaikutukseen ei tarvita mitään mitä meillä ei ole olemassa. Havahdumme välillä siihen miten saamme tämän luonnollisen asian muutettua niin koukeroiseksi. Riitelemme ja huudamme toisillemme, käymme käsiksi ja sytytämme sotia. Miksi ihmiset voivat niin huonosti? Suomi on valitettavasti ansioitunut siinä, että meillä on ylivoimaisesti eniten työpaikkakiusaamista. Myös loppuunpalaneita ihmisiä on tilastollisesti eniten.

Kysymys ei kuitenkaan ole geeneistä. Liittyisikö osa tästä pahoinvoinnista heikkoon vuorovaikutukseen? Siellä missä osataan puhua ja kohdata, voidaan paremmin. Ruotsissa ja Englannissa osataan puhua ja ”diskuteerata”. Keskustelun, kohtaamisen ja suhteiden luomisen mahdollisuudet on luotava, jotta voimme kehittyä.

Millä tavoin luomme todellisuutta? Miten todellisuus rakentuu? Esim. tiimivetäjä-sana antaa tietynlaisen näkökulman. Tiimivetäjä ja esimies-sanat antavat erilaiset mielikuvat. Merkitys rakentuu juuri siitä mitä sinä itse siitä teet. Viesti minkä lähetät on sellainen kuin sinä lähetät, mutta se ilmenee sellaisena kuin vastaanottaja sen ymmärtää.

Onko joku henkilö juuri sellainen kuin sanotaan, vai kokeeko jokainen hänet erilaisena? Miten teemme selkeää ja johdonmukaista vuorovaikutusta? Viestin ymmärtäminen ja ymmärtämättömyys on liian yksilöllistä. Tästä syystä meillä on sähläystä ja ristiriitoja.


Tehtävä:

A: Kysyy B:ltä ”Miksi olet täällä tänään?”, ”Miksi se on sinulle tärkeää?”.

 

Vastausaikaa 2min. tämän jälkeen roolien vaihto.

 
Parien vaihto.

A kysyy B:ltä saman kysymyksen, mutta B ei saa vastata mitään mitä äsken vastasi edelliselle parille.

Seuraavalla kierroksella uudet parit ja samat kysymykset, mutta vain minuutti aikaa vastata siten, että ei vastaa samoja asioita kuin edellisellä kierroksella.

Ajatuksia ja kokemuksia tehtävästä:

- On vaikea kuunnella. Helposti tulee puhuttua päälle. Toisen ihmisen tuottama viesti aiheuttaa tunteen, että on esitettävä vastaus ja ratkaisu, ennen kuin ehtii kuuntelemaan loppuun. Tunnepitoisuus aiheuttaa tämän reaktion.

- Turhaa jaarittelua. Täydennämme tilaa puhumalla, koska hiljaisuus on epämiellyttävää. Jos ei ole mitään sanottavaa, aletaan puhua jostain täysin muusta aiheesta. Taukojen pitämistä kannattaa harjoitella. Jos toiselta ei saa mitään vastausta, aletaan kiertää samaa asiaa.

- Hiljaisuus ei aina ole pahasta, vaan sillä voi olla suuri merkitys tilanteen kannalta.

- Havainnollistaa asioiden kerroksellisuutta. Ensimmäisellä kierroksella pinnallisia asioita, toisella kierroksella mennään henkilökohtaisempiin asioihin ja viimeisellä kierroksella vielä syvemmälle.

Ei tiedetä monta kerrosta meillä on, mutta vuorovaikutamme monella eri tasolla. Ensimmäinen taso on monesti jargonia. "Työnantaja suositteli ja kertoi tämän olevan sopivaa tähän ajankohtaan työuralla..." Toisella tasolla käsitellään monesti jo arvoja. "Miksi on tärkeää olla täällä?" Alkaa löytymään ulottuvuuksia joita ei ole ajateltu aiemmin. Kysymyksillä saadaan aikaiseksi todellisuutta.

Rakenteilla voidaan tuoda vuorovaikutuksen ulottuvuuksia joita muuten ei syntyisi.

Sanat luo merkityksiä, mutta niin luo myös kysymykset. Jos kysymystä ei kysytä, asiaa ei välttämättä tule ajateltua ollenkaan. Se mihin fokusoidut ja se mitä kysyt aiheuttaa ajatuksia ympärillä.

Harjoitus:

Tutki mennyttä viikkoa ja kysy kaverilta, mikä on työssäsi mennyt hyvin? Miten teit sen? Miksi se onnistui?

Millainen tunne on kehossa on harjoituksen jälkeen?
- Tyytyväinen
- Avartunut

Onnistuneitakaan asioita ei ajatella, jos niitä ei nosteta esille. Monesti olemme vain "kunhan teen duuniani"- mielellä.

Suomalaiseen kulttuuriin ei kuulu onnistumisten esille nostaminen tai yksilön nostaminen korkeammalle vertaisiin verrattuna positiivisessa mielessä.

Vuorovaikutus on usein "pörhöä", käytämme sanoja jotka ei välttämättä tarkoita mitään. Mistä ulkopuolelta tuleva henkilö huomaa, että yhteisössä toimii yhteistyö?

- Tekeminen, se mitä näkee ja kuulee. Kun jää mahdollisimman vähän tulkintaa, on toiminta yleensä toimivaa.

"Hän on hankala tyyppi"- lause toistuu usein, mutta miten se tulkitaan ja mitä se tarkoittaa? Tarkoittaako se eri asioita eri ihmisten mielestä, vaikka puhutaan samasta henkilöstä? Miten väittämä tarkistetaan?

Dialogisuus
On todettu: Sanalle ei ole mitään pahempaa kuin se, että sille ei ole vastaanottajaa. Jos jokin asia ilahduttaa, mutta ei ole ketään kenen kanssa jakaa sitä, se kadottaa merkityksensä. Miten palautejärjestelmänne toimii?

"Tarvitaan kaksi näkemään yksi". Kun saat kertoa siitä missä olet onnistunut, opit itsestäsi jotain. Mutta opit vasta, kun kerrot asiasta toiselle. Hän kysyy oikeat kysymykset ja pakottaa selventämään onnistumisen syyt myös itsellesi.

Onnistuminen- sana taipuu kulttuurissamme siten, että sen täytyy olla jotain todella suurta, jotta asia nostetaan esille. Epäonnistumisista kyllä puhutaan paljon enemmän ja useammin.

Toisin tekeminen ei tarkoita sitä, että kaikki mahdollinen täytyy kääntää päälaelleen. Toisin tekeminen voi olla myös hyvin pientä. Miten muutos voi olla ekologinen?

Opettajankokous voidaan aloittaa 10min onnistumisten kertomisella. Ensimmäiset 10min vaikuttavat vaikean kokouksen ilmapiiriin valtavasti. Kyse on pienestä asiasta, mutta se vaikuttaa tunnetiloihin ja ilmapiiriin. Hiljaisuus on palautetta myös, mutta siinä on liikaa tulkinnanvaraa.

Negatiivisten ja positiivisten kokemusten suhde on 5:1. Viisi positiivista tunnetta kaatuu yhteen negatiiviseen tunteeseen. Emme synny tämän suhteen kanssa, vaan olemme oppineet siihen. Ratkaisemme ongelmia selittämällä niiden syitä. Tämä on vain erittäin aikaavievä metodi. Riskinä on, että keksimme tässä tilanteessa syyllisiä. Mitä jos ajattelemmekin, että meidän ei tarvitse löytää syytä ratkaistaksemme ongelmaa? Mitä jos vain keskitymme siihen mitä osaamme ja panostamme vahvuuksiin?

Biologiassa on systeemiteoria. Lähtökohta jonkin asian muuttamiseen ei tarvitse olla itse ongelma, vaan se voi olla jokin asia ongelman vieressä joka muuttaakin koko systeemin. Voit ehkä muuttaa vain yhtä sanaa. Sekin alkaa vaikuttaa systeemiin tai koko kulttuuriin. Kun puhutaan ongelmista, meillä on ongelmat mielessä, kun puhutaan ratkaisuista, meillä on ratkaisut mielessä. Miten siis lähestymme asioita? Usein kuitenkin puhumme ongelmista, koska ne ovat tuttuja meille. Ratkaisut ovat usein vielä tuntemattomia.

Tiimeissä ja työyhteisöissä on erilaisia rooleja. Niitä saadaan ja niihin joudutaan. Jos oletetaan, että ihminen on työryhmän filosofi, oletamme hänen toimivan tietyllä tavalla. Mutta haluaako hän aina toimia roolin edellyttämällä tavalla? Tunteet vaikuttavat hyvin paljon meidän vuorovaikutukseen.

Yhteisöllisyys vaikuttaa toimivuuteen ja viihtyvyyteen. Välillä on oltava riitävästi sosiaalista perustaa.

Perustehtävämme voi joskus hukkua muihin esimiehen määräämiin tehtäviin. Ajattele esimiestyössä mihin sinut tai alaisesi on palkattu ja mikä on perustehtävä. Voimme kokea arvostuksen puutetta, jos emme saa tehdä omaa tärkeää perustehtäväämme, vaan se hukkuu muiden hommien alle.

Sosiaalinen todellisuus on olemassa juuri nyt tässä tilanteessa. Sosiaalinen konteksti myös määrittelee todellisuuden. Se on tämä hetki ja se on suhteessa toisiin ihmisiin. Sosiaalinen todellisuus on moniulotteinen. Opimme koodaamaan yhdessäoloa. Muodostamme oman jargonin ja omat sosiaaliset suhteet samassa hetkessä.

Rooleja voi olla rakenteista tulleena, mutta voimme myös ajautua rooleihin haluamattammekin.

Miten on aamupäivä mennyt?
- Tunnistetaan tilanteita omasta työelämästä ja saanut ohjeita miten voisi vaikuttaa.

- Herättänyt ajatuksen, että suomalainen kulttuuri asettaa reunaehdot kiitoksen ja positiivisen palautteen kulttuuriin. Loppujen lopuksi yhden kiitoksen eteen voidaan tehdä mahdottoman paljon töitä. Silti kehuja tai kiitoksia pitää antaa rajoitetusti, jotta ne eivät nolostuta tai vaivaannuta.

- Tällä alalla puhutaan paljon syy-seuraussuhteista, faktoista, numeroista ja kovista asioista. Tunteista puhutaan vähemmän ja niitä ei juuri noteerata. Vaikka asia tiedostetaankin, sitä ei huomioida.

Mitä enemmän on tunnesanoja käytössä, sitä vivahteikkaampaa vuorovaikutus on. Tunteiden sanottaminen auttaa purkamaan niitä ja hallitsemaan niitä. Lasten kasvatuksessa ja työyhteisöissä on samoja tunteita esillä.

Jos haluat antaa palautetta tai kehuja, puhu itsestäsi. Käytä Minä- viestiä. Oli asia sitten rakentavaa palautetta tai kehuja. Minä- viesti kertoo aina mitä minä näen, kuulen tai tunnen ja se on minulle totta.

"Sinä olet helmi!"- palautteenanto ei sinänsä yksittäisenä ole merkityksellinen, vaan se mitä vastaanottaja viestillä tekee. Myös se konteksti ja kokonaisuus minkä yhteydessä palaute annetaan, vaikuttaa palautteen tehoon ja tulkintaan.

Vahvassa tunnetilassa oleva ihminen haluaa tulla kuulluksi. Ei voida ohjata tekemisen kautta, vaan kuuntelemisen ja ymmärätämisen kautta.

Työyhteisössä kuuntelemisessa voi olla ongelmana, että käydään neuvomaan aikaisessa vaiheessa, eikä kunnella riittävän pitkälle asioita. Etsimme ratkaisua ennen kuin olemme kuulleet edes ongelmaa riittävän syvälle. Asiantuntijaorganisaatiossa ihmisellä on kaksi roolia. On asiantuntijarooli ja asian tuntija rooli. Miten ylläpidämme rakennetta siten, että asiantuntija pysyy oikeassa roolissa? Otammeko liian aikaisessa vaiheessa esimiehenä asiantuntijaroolin pois neuvomalle ja kertomalla mitä pitää tehdä? Jokainen meistä on oman elämänsä asiantuntija ja siksi kertomalla miten asia pitää tehdä ei välttämättä päästä oikeaan lopputulokseen.

Vihaa tuntiessa 15s. aikana tunteita ovat:
- Pettymys
- Voimattomuus
- Arvottomuus

Tunteita on mahdoton määrä! Tarkemmin ottaen noin 2200 kirjattua!

Totumme tekemään asioita tietyllä tavalla ja puhumaan tietyllä tavalla. Riippumatta siitä mitä tehdään ja miten toimitaan, merkityksellistä on, että olemme tietoisia toiminnastamme ja vuorovaikutuksen kanssa. Meillä on olemassa väline mikä meidän tulee ottaa käyttöön. Se on "Anteeksi." Sen voi tehdä myös esimies.

Mitä Lindfors on sanonut? 

- Herätti ajatuksia, että millaisia ihmisiä työyhteisössä on ja miten itse toimin? Tilanteita pitää osata lukea.
- Miten helposti kyynistytään.
- Miten täytyisi kuunnella pidemmälle, ennen kuin käydään neuvomaan.

Toistuvasti pyytämättä annettu neuvo on nalkuttamista!

Neuvoa voi monella tavalla. "En tiedä mitä ajattelet, mutta minulla on yksi ajatus. Haluatko kuulla sen?" "Sykessä tehdään asioita tällä tavalla...." Voidaan ulkoistaa asia kauemmas. Ei mennä neuvomaan liian hanakasti.

Kirsi Parviainen

Mitä otat mukaan Mika Lindforsin setistä?
- Kuuntele, myös rivien välistä
- Ole tasapuolinen.

Mikä tuhoaa tasapuolisuuden tunteen?
Kerran epäreilu käytös jää helposti kaikkien mieleen. Kilpailuasetelmassa syntyy helposti vertailua ja epäoikeudenmukaisuuden kokemista. Kyse ei ole siitä mitä teet, vaan se miltä tekeminen näyttää. Myös palkkaus vaikuttaa. Kaikille sama palkka ei kuitenkaan ole tasapuolista, kun kaikkien suorituskaan ei ole tasapuolista. Viestintä tasapuolisesti.

- Kohtaaminen
- Palaute
- Kuuntele ja kuule
- Tunteita on kaikilla ja ne pitää hyväksyä
- Ole tilanneherkkä
- Vahvista asiantuntijuutta. Älä anna liian suoria neuvoja ja vie asiantuntijuutta asiantuntijalta pois.

Pöytäkuntakeskustelussa:
Negatiivisen palautteen ja rakentavan palautteen ero. Taustalla kriittinen juttu jonka perusteella saadaan muutoksia ja toimenpiteitä oikeaan suuntaan. 7min. pohdinta. Mitä asioita kumpaankin malliin sisältyy?

- Negatiivisen palautteen antaminen on helppoa ja jos puhutaan aiheesta, on sen vastaanottaminenkin helppoa. Selvä moka-> suora kritiikki. Mitä hyötyä?

- Silloin kun toimitaan työyhteisön sääntöjä vastaan, on pakko puuttua

- Negatiivisessa palautteessa sanotaan perusteetta idiootiksi, rakentavassa palautteessa kerrotaan perustellusti miksi joku on idiootti.

- Rakentavan palautteen kärkenä on, että pyritään estämään virheen toistuminen. Näkymä eteenpäin. Negatiivisessa palautteessa tuodaan vain negatiivinen kohta esille ilman korjausliikkeitä.

- Rakentavassa palautteessa tavoite on se, että palautteen saaja itse ymmärtää miten voisi tehdä asian paremmin tai oikein seuraavalla kerralla.

- Negatiivinen palaute saattaa mennä henkilökohtaisuuksiin, mutta rakentavassa mennään asia edellä.

- Molemmat palautteet voi olla hyviä asioita.

- Rakentavassa palautteessa aina selkeä tahtotila asian parantamiseen

- Työn tekemiseen liittyvissä asioissa on helppoakin antaa rakentavaa palautetta.

- Sääntörikkomukset tai törkeä käytös voivat aiheuttaa aiheellista negatiivista palautetta.
 
- Rakentava palaute ei tarkoita sitä, että negatiivinen palaute kääritään höttöpilveen. Ns. hampurilaismallissa laitetaan asia keskelle ja päälle ja alle hyvää palautetta, jotta pääsemme nopeasti pois ikävästä asiasta.

Rakentavan palautteen annossa on tiedostettava itselleen mitä halutaan nykyisen tilanteen tilalle. Mikä on maali ja miten tavoite yhdessä nähdään? Mitkä on keinot? Milloin katsotaan?

On luotava ilmapiiri missä virheitä on mahdollista tehdä. Niitä toki pitää välttää, mutta ne eivät saa olla ylitsepääsemättömiä katastrofeja. Virheiden kieltäminen ja pelkääminen voi olla muuten kehityksen tiellä.

Joskus on ongelmavyyhtejä mitä täytyy lähteä ratkaisemaan pala kerrallaan. Esimiehen tehtävänä on tunnistaa järjestys missä asioita lähdetään ratkomaan.

Jos ongelma on yksittäisen työyhteisön jäsenen ongelma, ei siitä kannata tehdä yhteisön ongelmaa, vaan käsitellä se rakentavasti yksilön kanssa kahden kesken.

Monipaikkaisesti palautetta antaessa käydään asia ensin puhelimessa läpi ja tarvittaessa Lyncillä. Myös palaverikutsun kautta, mutta tämä ei ole aina niin miellyttävä tapa. Vaikeaan tilanteeseen on aina hyvä tarttua mahdollisimman nopeasti. Asiaa on hyvä lähestyä "Minulla on tällainen ongelma"- tyylillä, eikä "Sinä olet tehnyt asian väärin"- tavalla.

Hyvinvointia elämässä luo merkityksellinen tekeminen, yhteisöllisyys ja sosiaalisuus

Mieti joukkueissa, miten toimimalla te omassa esimiestyössänne pystytte rakentamaan työyhteisöön sellaista ilmapiiriä, että ihmiset kokevat työn olevan merkityksellistä. Kokevat olevansa osa välittävää työyhteisöä. Tai että sosiaalisuus toteutuu.

Merkityksellisyys
- Vaikuttavuus
- Riittävän haasteellinen työ
- Työllä on tarkoitus ja vaikutus
- Onnistumiset
- Yhteinen tavoite

Yhteisöllisyys
- Yhteinen tavoite tekemiselle
- Kaveria ei jätetä- näkökulma
- Jaetaan mokat ja onnistumiset
- Jaetaan vastuu työilmapiiristä

Osallisuus
- Kaikilla omat roolit
- Mahdollisuus vaikuttaa siihen mitä tehdään. Oikeus omaan mielipiteeseen ja tunne, että tulee kuulluksi
- Yksilöt puhaltavat yhteiseen hiileen, jotta yhteinen tavoite saavutetaan

Kun päätätte esimiehinä täydellisesti tuhota kyseisen asian toteutumisen työyhteisössänne, kirjoittakaa 5 hyvää käskyä.

Kuinka tuhoat merkityksellisyyden kokemuksen? Osallisuuden?

Yhteisöllisyys

Vähättele avoimesti työtä
Muistuta, että tekemisellä ei ole merkitystä
Poista työvälineet
Korota laiskurin palkkaa
Anna turhia ja typeriä tehtäviä
Täytätä paljon turhia lomakkeita
Anna mahdottomat aikataulut
Lopeta palautteen antaminen
Kiellä kouluttaminen

Yhteisöllisyys
Levitä juoruja
Valitse oma suosikkisi ja tiimin syntipukki
Valitse suosikkisi
Tiedota valikoiden
Varmista, että olet aina kiireinen
Kannusta veristä kilpailua
Ota esiin vain mokat (ei suosikilta)
Pelaa omaan pussiisi
Vetäydy ja asetu muiden yläpuolelle.

Osallisuus
Pomo määrää, muut on hiljaa
Päätä yksin
Luo suosikkijärjestelmä
Suosi yhtä, vaihda aina välillä
Jätä osa ulkopuolelle
Järjestä vain kahdenkeskisiä palavereja
Sumenna tavoite
Anna vain osatehtäviä, älä kerro kokotavoitetta
Kylvä epäluottamusta
Anna tiedotuksen kulkea  työntekijältä toiselle
Kyttää, kiusaa ja eristä

Marko Järvinen

Miten kukin ryhmääläinen kokee oman osallistumisensa ja oman osallisuutensa ryhmään.

Parhaat käytännöt:
Miten onnistut?
- Sähköpostilla ryhmille rajoitetusti viestejä. Otsikointi tärkeää. TIEDOKSI tms. jotta työn priorisointi käy selkeästi ilmi.

Väli- TUKE
Koettu hyvin positiivisena asiana. Päästään kertomaan tilanteesta. Peilataan vasten Tuken sen vuoden tavoitteita.

Face-to-Face- keskustelut
- Tarjotaan mahdollisuus kuukausittaiseen keskusteluun.
- Rauhoitettu, varattu ajankohta milloin voi kertoa mikä mieltä painaa. Jos ei ole mitään puhuttavaa, jätetään puhumatta.
. Voi olla kasvokkain tai Lyncissä
- Esimiescoachingia

Viestinnän vuosikello
- Miten viestinnällinen vuosikello toimii. Tulos- ja kehityskeskuskelut kasvokkain, tuke alkuvuodesta. 1-2h mittaiset istunnot.
- Face- to facet, ryhmäpalaverit kuukausittain.
- Joyry kerran kk tai 3vko välein.
- Sähköpostitulva on niin valtavaa, että sähköpostilla ei enää ole varmutta ja tehoa. Ryhmäviestit yksittäisille henkilöille kaikkein riskialttiita.

Mitä Markosta jäi mieleen?

Sähköpostien luokittelu selkeästi otsikoilla.
Face to face- kokoukset kalenterin mukaan.

Luokaa Markon esityksen perusteella teidän omiin tarpeisiin sopivat käytännöt. Kuinka viestin, kuinka olen vuorovaikutuksissa oman porukkani kanssa? Mihin käytän pikaviestejä, mihin sähköpostia jne?

Kun johdetaan työyhteisöjä ja mitä pitää saada aikaan. Sisäinen motivaatio nousee ulkoisen motivaaton tilalle.

Frank Martela - Sisäinen motivaatio

Frank Martela - Draivi-kirja

Varsinkin julkisissa organisaatioissa edelleen toimitaan ulkoisten motivaatioiden kautta. Meidän pitäisi miettiä miten herätämme sisäistä motivaatiota. Missä on ne kiinnostavat asiat, ihmiset ja työryhmät jotka vetävät puoleensa? Ulkoiseen motivaatioon liittyy keppi & porkkana- ajattelu. Sisäisessä motivaatiossa taas ajatellaan miten tästä tekemisestä saadaan kivaa ja rohkeaa? Stressaavan ja ahdistavan sijaan. Pois varsinkin pelolla johtamisen kulttuurista.

Kun joku heittää idean, ympärillä nähdään vain esteet ja uhkat. Harva pysähtyy miettimään mitä voidaan saavuttaa.

Ulkoisella motivoinnilla ei voida koskaan saada yhtä aitoa ja kestävää innostusta ja motivaatiota kuin sisäisellä.

Tunne ja suunta on, että myös julkisissa organisaatioissa ollaan liikkumassa ulkoisen motivaation malleista sisäisiin.

Esim. hyväntekeväisyystyössä ulkoisilla tekijöillä ei juuri ole merkitystä, vaan sisäinen motivaatio on valmiina. Kaikista paras motivaattori toki on ihmiselle tekemisen nautinollisuus.

Sukupolvet

Todella raju muutos tulossa seuraavan 10-15 vuoden aikana.

Elämme nyt sellaista aikaa missä suuret ikäluokat ovat johdossa ja enemmistönä. Seuraava sukupolvi on jälleenrakennus- sukupolvi. Ennen vuotta 1964 syntyneet. Tämä on porukkaa jotka rakastaa sitä, että maailmassa on järjestys. Tietää, että asioilla on raamit ja miten hommat ja prosessit menee. Ajattelee, että tiettyihin asioihin kuuluu nämä tietyt asiat ja normit. Seuraava kasti on elänyt työelämässä ja on edellisen porukan kasvattamia. Välillä heitä ahdistaa järjestys, rimpuilevat ja tekevät hieman vastaan, mutta eivät avoimesti. Pärjäävät alle 64 syntyneiden kanssa, mutta hieman jo kapinoivat. X- sukupolvi siis. Sitten tulee Y- sukupolvi. He eivät enää tarvitse rakenteita, vaan sisäisen motivaation asiat nousevat vahvemmin esille.

Ensimmäinen porukka tippuu kohta eläkkeelle, toinen porukka siirtyy vanhimmaksi ja johtoon. Kun X- sukupolvi koettaa johtaa suurten ikäluokkien mallilla Y- sukupolvea, olemme konfliktien äärellä.

Missä rakennamme vuorovaikutuksen kenttiä mistä saisimme uusia ideoita organisaation sisään vaikka sen ulkopuolelta?

Rekrytilanteessa on otettava huomioon millaiseen tilanteeseen ja tehtävään rekrytoidaan mistäkin sukupolvesta henkilöitä.

Nelikenttä.

Kaksi ulottuvuutta. Onko korkea vai matala aktivaatiotaso? Onko pöhinää? Onko draivia?  Onko työnimua, mielihyvää? Jos mielihyvä on kunnossa, mutta aktivaatiotaso on matala. Ollaan tyytyväisiä ja työhyvinvointi on kunnossa, mutta tehokkuus ei toimi. Mutta jos vallitsee mielipahan ilmapiiri ja aktiivitaso on alhaalla, ollaan täydellisen leipääntymisen tilassa. Korkea aktivaatio ja mielipaha aiheuttaa stressiä ja sairauslomia.

Mikä on oman joukkueesi vallitseva suuntaus?

Miten löydämme erilaisia ryhmityksiä? Tarvitsemme rauhallisempia aikoja ja aktiivisempia hektisiä jaksoja.

4 joukkuetta.

Löydetty 4 teemaa sisäisen motivaation tekijöiksi.
-Vapaaehtoisuus. On vapautta omassa tekemisessään. Johtamisessa annetaan tilaa, vähemmän ulkoista kontrollia,
- Kyvykkyys. Kyvykkyyden johtaminen. Miten rakennetaan sellainen toimintaympäristö missä tunnetaan, että osataan, onnistutaan ja voidaan oppia.
- Yhteenkuuluvuus merkitsee, että ollaan osa yhteisöä.
- Hyvän tekeminen. Miten luodaan toimintaympäristö, että ihmiset kokevat voivansa tehdä hyvää toisilleen, asiakkaille tai sidosryhmille.

Ota yksi teema ja pohdi johtamisen ja sisäisen motivaation näkökulmasta asiaa monipaikkaisessa maailmassa. Miten toimitaan, että nämä asiat toteutuvat? Miten rakennetaan sisäistä motivaatiota ruokkiva ilmapiiri?

Hyödystä pitää tehdä niin houkutteleva ja hyöty on nostettava niin kirkkaasti esille, että ei ole syytä vastustaa. Hyvistä vapaaehtoisuuden ehdoilla syntyneistä malleista voidaan tehdä määrättyjä käytäntöjä.

Lyncissä käytös. Joko kaikki Lyncissä tai sitten ei ollenkaan etäyhteyksiä. Teknisesti haasteellista. Tehdään pöydän ympärikierroksia jossa kaikki sanoo jotain ja puheenjohtajalla vastuu huomioinnista.

Pakottamalla järjestykseen tai sitten jakamalla ryhmiin ja tuomalla ajatus takaisin suurelle yleisölle.

Tutustu esimiehenä ihmisiin! Luo keinot millä voit tutustua. Miten päästään virkaminän taakse ja miten saadaan työntekijöistä ihmisiä?

Tiimin jäsenten roolittaminen vahvuuksien ja kiinnostusten kohteiden mukaan.

Hyvän tekeminen.

Ajatusta, että kun teen hyvän asian, se kiertää takaisin.
Kun teen oman hommani hyvin tai vähän päälle, niin kaikille tulee hyvää.
Tuntemus, että teemme yhdessä merkittävää työtä on paras motivaattori. Tiimn tai ryhmän yhteinen missio.

Virtuaaliaamukahvit. Toimii monipaikkaisessa työympäristössä. Mahdollisuus tuntea tiimi uudella tavalla.

Tärkeää on myös tekemisen näkyväksi tekeminen, jolloin kaikkien panos nousee esille.

Kyvykkyys
- Kaikki osaaminen tehdään näkyväksi. Esimiehen on tunnettava työt edes jollain tasolla, jotta hän ymmärtää taidot ja tiedot
- Kaikkien tehtäviin kuuluu uuden oppiminen
- Keskusteluun kuuluu harjoitteluvaihe jolloin voi epäonnistua. Sparrauskulttuurin rakentaminen
- Onnistumiset jaetaan
- Konkreettiset selvät tavoitteet

Myös esimiestyössä olisi hyvä olla mentori jonka kanssa voisi pähkäillä haastavia asioita. Selkeän tavoitteellisuuden kautta. Näin päästään turhasta märehtimisestä pois.

- Jatkuva palaute asioiden tekemisestä. Myös pienten onnistumisten esille tuonti.

Osaamisen johtaminen ja osaamisen tunnistamisen maailma

Kehityskeskustelukierros alkamassa lähes kaikilla.

On mahdollisuus tehdä pikkuisen parannettua eilistä. Osaamisen kehittämisen maailmassa voimme lähteä nykytilanteesta ja arvioida mitä on nyt ja suunnitella että "mitä tähän vähän päälle?".

Toinen vaihtoehto on laittaa strategia ja hallitusohjelma taustalle, tulossopimus ministeriön ja oman viraston välillä. Ylätason tavoitteet on näkyvissä tässä. Miten valuu ryhmälle tai tiimille? Tai yksittäisiin projekteihin? Määritetään maali ja arvioidaan mitä vuoden aikana on saatava aikaan. Millaista osaamista tarvitsemme? Ei siis niin, että mitä nykytilanteella saadaan aikaiseksi. Vaan niin, että muodostetaan tavoite ja muokataan resurssit sen mukaan.

Monessa paikassa tehdään vielä ensimmäisellä tavalla. Tulossopimuksen tavoitteet voi olla hyvin väljiä ja yleisluontoisia. Ei ohjaa riittävän tarkasti käytännön tekemistä. Pitäisi pystyä konkretisoimaan tulossopimuksesta alaspäin. Sisältää koko viraston tavoitteet, mutta mitä se on yksikkötasolla ja sitä kautta tiimitasolla?

Porukka vapaaehtoisuuden puitteissa määrittelee itselleen tavoitteen. Start- up henkisesti. Kova sisäinen palo viedä asiaa eteenpäin ja ulkopuolinen rahoitus mikä luo riittävästi painetta, että tekeminen konkretisoituu.

Seurannalla nähdään miten tavoitteeseen pääsy etenee ja mitä pitäisi tehdä korjausliikkeenä. Esim. mitä osaamista on poistumassa luonnollisen poistuman kautta ja miten reagoidaan?

Osaamisen gäppi. Mitä ylläpidetään ja vahvistetaan? Ehdottomasti tarvitaan jatkossakin ja näiden varaan rakennamme jatkossakin. Samaan aikaan on jotain mistä voidaan luopua. Aika on ajanut ohi, tai nyt se ei vaan mahdu resurssien sisään. Sitten on niitä mitkä puuttuu tai on poistumassa. Miten hankitaan, vahvistetaan tai lisätään? Jollekkin olemassa olevalle uutta osaamista, onko yhteistyötä tai rekrytointeja? Rehellinen katsaus siihen mitä isomman tavoitteen saavuttaminen vaatii.

Otetaanko mikä vain rahoitus mikä vain jostain löytyy, vaikka menisi tiimin ison roolin tavoitteen ohi? Menee peruskysymyksiin. Onko minulla tutkijana velvollisuus hankkia palkkarahani mistä vain? Vai tuleeko tiimille suurempi yhteinen tehtävä missä olisi oltava mukana? Yksittäinen tiimiesimies ei voi tehdä tätä päätöstä, vaan linjauksen pitäisi tulla ylempää.

Ajatus osaamisen tarkasteluun pitää lähteä tulevaisuudesta, ei nykypäivästä.

Lue lisää JET7-blogista!

Tiimien ei pitäisi olla erillisiä saarekkeita. Niistä muodostuu yksi ryhmä jolla on yksi yhteinen tehtävä.

Osaamisen tunnistamiseen Lukella Skill Hive ja esim. LinkedIn

Konkreettisia eväitä kehityskeskustelun vetämiseen.
- Mitä tarkoittaa kun olen esimiesroolissa?
- Mitä tarkoittaa kun olen projektivetäjänä?

Miten löydetään oikea osaaminen projektiin? Miten tekijöiden osaaminen kehittyy projektin aikana? Miten huolehditaan projektin etenemisestä?

Kehityskeskustelu toteuttamienn esimiehn näkökulmasta:
-Mitä pitää tehdä ennen keskustelua
-Miten valmistautuu
-Miten pyytää alaista valmistautumaan?
- Mitkä asiat käydään läpi keskustelun aikana?

Projektimaailmassa:
- Mitä ennen hanketta pitää miettiä osaamisen johtamisen näkökulmasta?
- Miten pitää huomioida osaamisen kehittymistä aikana
- Mitä osaamisen liittyen pitää tehdä projektin jälkeen?

OSaamistarpeiden kartottaminen
- Löytyykö talon sisältä?
- Saako timanttihenkilöt tähän hankkeeseen mukaan? Jos ei, koulutetaan raakile.
- Jos ei omassa organisaatiossa ole sopivaa henkilöä, tehdään yhteistyötä muiden organisaatioiden kanssa.
- Riskianalyysi. Mikä on kriittistä osaamista ja mikä on varajärjestely jos olennainen osa osaamista häviää yllättäen?

Projektin aikana
- Kiinnitä huomiota osaamisen jakamiseen
- Henkilöiden urakehityksen huomioiminen
- Ketterät menetelmät
- Viestintä projektin etenemisestä ja myös osaamisen näkökulmasta
- Tavoitteen pitää olla kirkas, mutta sen ulkomuotoa pitää pystyä muokkaamaan matkan varrella.

Jälkeen
- Mitä uutta osaamista on syntynyt projektissa?
- Projektin onnistumisten ja epäonnistumisten tarkastelu
- Seuranta, missä ollaan vuoden päästä?
- Jatkokehittämiskohteet?
- Osaamisen siirtäminen

Esimies
Ennen
- Mitä on aiemmin keskusteltu
- Luetaan ohjeet ja tarpeet. Perehdytään riittävästi
- Kehityskeskustelukoulutus
- Selvittää organisaation tarjoamia resursseja
- Keitä on tiimissä, millaista porukkaa on mukana? Entisiin kehityskeskusteluihin perehtyminen.
- Alaisten motivointi lomakkeiden täyttämiseen.

Aikana
- Järjestelmien resurssien varmistaminen
- Rauhoitetaan aika keskustelulle. Ei häiriötekijöitä
- Palautteen anto edellisen vuoden tavoitteiden toteutumisesta
- Käydään ohjeessa vaaditut asiat läpi
- Kuunnellaan alaista enemmän kuin puhutaan itse

Jälkeen
- Koulutustarpeiden kokoaminen yhteen


Eri kehiä. Sisimpänä mihin voi itse vaikuttaa. Ulompana on vain annetut tasot mille ei voi tehdä mitään. Positiivisuudella voitaisiin vaikuttaa itseensä ja lähikehään ja kehitykset ulkopuolille.